導讀：你是怎么形容企業(yè)老總的呢？果斷？足智多謀？“大膽”？還是其他呢？我們對企業(yè)領導者評價，一般都如上述所描述的，這種思維定式已經(jīng)很難改變了。從這個點看來，企業(yè)領導者想在員工、客戶面前打造親民的形象，就得作出寫改變，這樣就要求領導者們懂得發(fā)問，懂得提出具有挑戰(zhàn)性的問題。
當你被授予領導者的頭銜時，你也許會以為自己必須成為智慧之源。也就是說，人人都期待你成為答問之人，而非提問之人。
但事實遠非如此。出色的領導者因認識到自己的無知而謙卑，他們會去咨詢值得信任的顧問，并很快得出結論。只問少數(shù)幾個人，并不能得到足夠的資料。成功的領導人要學會向每一個人以及任何一個人提問，而且要把這當作自己優(yōu)先要做的工作。有的時候，他們也得回答一些難題，一些他們自己都不知道答案的難題，或是在沒有獲得機密信息的前提下無法回答的難題，或是其答案會令人不悅的難題。
提問是需要勇氣的。因為提問并且承認他們不知道答案并不是人們期望看到的領導者的行為。大多數(shù)人在描繪領導者的形象時，用的是"強硬"、"足智多謀"、"果斷"、"大膽"等詞，即使是提到了"好奇"、"好問"等詞也往往是放在最后，思維定式是很難改變的。但就這一點而言，領導者必須做出改變。如果要求領導層的成員必須就任一問題都能給出正確答案，那么只有少數(shù)幾個人有資格成為領導。如果要求領導層成員必須提出具有挑戰(zhàn)性的問題，那么每個人都有望走上領導之位。
以下是每一個領導者都應問自己、問雇員、問客戶的一些主要問題。把你所獲得的答案作為行動的動力起點。滿懷激情地制定一個計劃，以幫助你的雇員更好地工作，促進你的公司更好地服務客戶。
先問自己
1.在未來一年中，公司將有什么樣的發(fā)展？領導者必須隨時、隨地談論未來。你的領導人團隊在開會時都談些什么？也許你們該在一起談談這個問題。不管你是該團隊的頭還是其中一員，都要提出這個問題來。如果你是中層領導，那么把其他中層領導人叫齊來談談這個話題。
大多時候，人們都理所當然地認為這些事情應該是公司的"真正"領導者操心的。事實上，真正的領導者存在于組織內(nèi)各個層次，他們的愿景應該進入不斷進行的有關未來的討論。
2.我們這個行業(yè)的前景如何？多數(shù)雇員沒有機會參加行業(yè)協(xié)會的會議，或者無法接觸到以及沒有時間閱讀行業(yè)報告，但他們需要通過這兩種途徑獲取的信息。這就是你該發(fā)揮作用的時候。作為領導者，你的工作職責就是把握大方向。公司該如何順應整個行業(yè)的發(fā)展趨勢？和競爭者相比地位如何？哪些變化正在影響你和對手們經(jīng)營運作的方式？為了做出明智的決策，設計前進的路線，你要了解這些信息。公司各個層級的人同樣需要了解這些信息，以便理解做出管理決策的背景，幫助客戶理解公司政策和運作上的改變，并思考自己的將來。這樣他們才會滿懷希望。
3.我怎樣才能知道下屬在工作中都做些什么？這個問題是基于很多人擔心領導者對下屬的日常工作內(nèi)容一頭霧水的憂慮而提出的。雖然他們所做的決策影響著下屬的日常生活，但下屬卻認為他們對自己的工作內(nèi)容一無所知。
領導者應該怎么做呢？下面為你提供一個辦法，同時也是一個挑戰(zhàn)。仔細看看公司的組織架構圖，找出12個你迄今還沒有太多機會與雇員接觸的區(qū)域，制定一個計劃：在接下來的12個月中每月與這些區(qū)域中的一個雇員進行接觸。例如，和安裝員一起呆一天，和客戶服務代表一起接聽電話，試著打幾個銷售電話，和房屋管理員一起清潔盥洗室，和會計一起查賬?？纯垂镜恼吆驼鲁淘趯嶋H工作中運作如何，對工作流程、生活質(zhì)量以及生產(chǎn)力影響如何。體驗一下雇員的日常工作，多問幾個問題以判斷你在那一天中經(jīng)歷的哪些事情是具有代表意義的。
次問雇員
4.我們靠什么賺錢？大多數(shù)雇員從來沒被告知過公司是如何運作的。這個事實催生了透明管理這一理念。以下三個要素體現(xiàn)這一理念：每個雇員都能看到并且學會讀懂公司的財務報表；他們認識到自己的工作任務之一就是讓財務報表上的數(shù)字朝著正確的方向移動；雇員與公司生死與共。
即使你的公司實施的不是透明管理，也可以問"我們靠什么賺錢"這個問題。問你的團隊成員這個問題，評估他們的反應，并且制定一個計劃幫助團隊從大局著眼。如果連你自己都不知道問題的答案，就有可能引起驚慌。但千萬不要把這一點作為你不去問別人的借口，而應該把它作為你向知道答案的人討教的理由。
5.你如何改進工作效率？你的團隊成員也許知道什么能幫助他們改進工作效率，但他們也許不知道如何作出這個改變，領導者的職責就是幫助他們想出一些辦法，并且排除妨礙這些辦法實施的障礙。
6.關于客戶，你知道的最重要的一點是什么？這一有關客戶的提問將指導、提醒并鼓勵你的雇員保持對客戶需求的探知心理。獲得的答案將為公司日后的行動提供無限信息來源。如果雇員無法回答這個問題，不要驚慌。這說明你和你的領導團隊還有一些工作要做。有些員工需要一些幫助才能明白自己的工作是如何與公司里其他員工的工作聯(lián)系在一起，并最終服務客戶的。
7.我們能為客戶提供什么？這個問題是為收集創(chuàng)意－－－來自許多渠道的創(chuàng)意－－－而設計的。你的任務就是向盡可能多的人問及這個問題。談到創(chuàng)意，你可能遭遇的最糟糕的情況是獲得的創(chuàng)意少之又少。這便是為什么頭腦風暴的主要原則是聚集人氣，而不是強求質(zhì)量。不幸的是，很多領導者都忘了這一點。如果你希望聽到能讓客戶高興的創(chuàng)意，就必須收集大量創(chuàng)意，并一一考慮它們，即使是那些耗資不菲或十分荒謬的也包括在內(nèi)。
再問雇員
8.你在工作中遇到了什么障礙？回答這一個問題的可能是一個部門或是某個雇員。記住，答問人也許需要一些時間去判斷告訴你真相是否安全。描述一個過時的政策或是解釋一個容易簡化的程序是相當安全的回答。但要評論一個瓶頸部門或是一個妨礙團隊合作的雇員，做決定的過程又截然不同。
當你提出這個問題時，你將不得不考慮時間和地點的因素。在提出這一問題后給對方留出思考的時間，有利于你獲取一個深思熟慮后的富有意義的回答。獲得答案后，最好的反應就是完全接受這一信息，弄清楚所有不明之處，并向答問者保證你將十分認真地考慮他提出的這些有價值的意見。
9.近期哪個管理決策是你不理解的？如果一個決策或是一個變革措施已向外界公布了，而內(nèi)部員工卻還知情，不管它是如何合理，如何實際，員工的反應都會很差，公司也會因此而受損。許多重大決策都是在沒有一個經(jīng)過慎重考慮后而定的內(nèi)部溝通計劃的情況下傳遞給雇員的，大多數(shù)日常決策也是在毫無解釋的情況下傳遞給雇員的。
當領導者開始認真承擔起解釋決策的責任時，他們也擔當了教育者這個至關重要的身份。領導者在幫助雇員理解決策的過程中，也在教導他們?nèi)绾巫约鹤鰶Q策。
10.在公司的內(nèi)部團隊中工作感覺如何？問這個問題的意圖是為了了解公司團隊體驗的完整性如何，如果員工提及缺少支持、資源匱乏、不被重視或是沒完沒了的浪費時間的會議，那你要注意了。在這里，團隊沒有起到任何作用。你別指望把一群聰明人放在一間屋子里，把他們叫作團隊他們就能成為團隊。團隊是需要培養(yǎng)的，而這正是領導者的工作。以你獲得的答案為基礎，回顧一下你是如何組建、培養(yǎng)并推出團隊的，也許你需要查閱一下現(xiàn)存團隊的結構圖，或是制定一些能檢查團隊工作進展情況的項目回顧計劃。
11.在過去的一周中，你學到了什么？了解雇員如何學習，是一件令人著迷的事情。一個秉承"自己動手"理念的學習環(huán)境的優(yōu)點就是每個人都會找到適合自己的學習方式。你可以在其中提供支援。公司里有圖書館嗎？有沒有大家都可以用的書寫板或活動掛圖？你知道員工的喃喃自語以及在開會時一直站著都可能是他們在學習的跡象嗎？看起來，還有很多要了解。
也問客戶
12.你為什么和我們做生意？問客戶這個問題能幫助你獲取即時反饋，并洞悉將來。也許有些答案會令你不悅，但所有的答案都為你和公司提供了改進和成長的機會。你將從中獲得慶賀的理由，改變的理由，重新測試已定政策和流程的理由。
13.你為什么和我們的競爭對手做生意？這個問題與上一個相反。問這個問題是為了了解在客戶心目中的你和你的競爭對手有何差距。
你也許會由于種種擔心而不敢問這個問題。例如：假如你發(fā)現(xiàn)競爭對手做得很出色怎么辦？假如客戶坦言他們正轉向于你的競爭對手怎么辦？其實你可以這樣想：假如客戶有那些想法，而你卻不知道該怎么辦？沒有通過這一提問而獲取的信息，你就沒有改進的機會，你是不是更應擔心這一點呢？
14.我們在何時的何種舉動令你我之間的生意往來變得困難？客戶從來沒有在與你們做生意的過程中遇上政策或流程難題？你最近一次針對此類問題所做的檢查是在什么時候？每筆生意的達成都需要一些體系、政策及程序上的支持。雇員必須清楚自身工作職責，掌握與工作相關的支持技術，并且明白自身受權權限。領導者必須做出連貫的決策，預測未來的機會，并且時刻關注企業(yè)的預算表。那么在什么地方能聽到客戶的聲音呢？
要了解公司的體系和辦事程序如何，唯一的辦法就是詢問客戶。在詢問的過程中，你將大受啟發(fā)。這些答案也許能為你修改公司的政策指明方向。
15.你希望我公司在哪個方面做出改進？你要問問客戶在長達十分鐘的電話轉接過程中有什么想法，要問問他在費盡周折促使你公司修改發(fā)票的過程中有什么想法，要問問當他被繁瑣的辦事程序激怒的時候又有什么想法。你要讓客戶說出真實的想法，這一點十分重要。意義更重大的是你如何處理所獲得的答案。你要傾聽并進一步問證，同時還要向客戶解釋為什么不能或不會采用他們的建議。
